Hvordan sikre best mulig implementering?

​God implementering er på mange måter som å følge en matoppskrift. Hovedingrediensen er en aktiv og støttende ledelse.                                      

av førsteamanuensis Torill Larsen, Hemil – senteret, Psykologisk fakultet, Universitetet i Bergen

 

Innføring av nye satsninger og tiltak representerer en endringsprosess i en organisasjon. Forskning viser at en vellykket endringsprosess avhenger av en rekke faktorer. På mange måter kan en si at enhver endring skal virke gjennom de personer som skal utøve endringen. Det forutsetter at en har fokus på kompetansebygging. Men også faktorer knyttet til selve iverksettelsen av de nye planene eller tiltakene og hvordan det ”nye” integreres i organisasjonens virksomhet som helhet, har avgjørende betydning. Den overordnede og mest vesentlige faktoren vurderes å være en aktiv og støttende ledelse som tar ansvar for både å forberede og lose organisasjonen gjennom innføringen av nye tiltak og som også sørger for strukturer som bidrar til at satsningen vedlikeholdes over tid. Ledelsen må både fungere som leder ved å vise vei og motivere, og som administrator ved å tilrettelegge ressurser og organisasjonsmessige forhold.

Forberede for innføring i tiltak

I den forberedende fasen er ledelsens viktigste rolle å bidra til å analysere hvordan et tiltak kan bidra til å møte organisasjonens behov, motivere de ansatte for å delta i arbeidet og sørge for at satsningen forankres i planer og målsettinger. Og sist, men ikke minst, er det viktig å tildele nødvendige ressurser for å støtte oppunder de målsettinger en ønsker å oppnå gjennom satsningen og sikre at relevante samarbeidspartnere er involvert.

Men selv om ledelsen er viktig, vil de ansatte være de som primært skal iverksette tiltakene. De ansattes tilslutning og motivasjon er derfor helt essensiell for å oppnå suksess. For å få tilslutning fra de ansatte, må de oppleve nytten av tiltakene som introduseres, samt oppleve at de har evner til gjennomføring og mestrer praksis. Ledelsen må derfor initiere både opplæring og diskusjon i personalet om nytten av tiltaket og gjennom det synliggjøre hvorfor det er viktig og hva det skal bidra til i hverdagen.

I tillegg vil enhver implementering av planer, eller tiltak, krever ressurser fra organisasjonen. Det kan derfor være nødvendig å foreta omprioriteringer og omdisponeringer av ressurser. Ved innføring av nye satsninger kan det være behov for å tilrettelegge og drive kompetansehevende tiltak blant de ansatte. Implementeringen av tiltak og programmer vil også kreve planleggingstid både internt og eksternt. Dette forutsetter i så måte at en gjennomgår behovene knyttet til implementeringen og planlegger slik at det foreligger ressursmessige prioriteringer fra organisasjonens side for å muliggjøre dette.

Implementeringsfasen – gjennomføringen

I implementeringsfasen er det særlig to forhold som bør stå i fokus, nemlig tilrettelegging for gjennomføringen og oppfølging av gjennomføringen. Implementering er en tidkrevende og kompleks prosess, som fordrer både en langsiktig og systematisk tilnærming. Hovedfokuset i dette arbeidet må derfor være på opplæring og kompetanseutvikling i personalet, utvikling av organisasjonens samarbeidskultur, utvikling av felles forståelse og integrering av satsningen i organisasjonens mål og planer.

Opplæring og kompetanseutvikling

Opplæring og kompetanseutvikling er en viktig basis for at lederne og de ansatte både skal kunne gjennomføre et tiltak på en best mulig måte og samtidig reflektere rundt arbeidet slik at det bidrar til læring og organisasjonsutvikling. En viktig forutsetning for at det skal være mulig for personalet å utvikle den kompetansen de trenger for å kunne anvende et tiltak i en lokal kontekst, er at det avsettes tid og ressurser for utvikling av slik kompetanse. Gjennom tilrettelagte møter kan deltakerne få muligheter til å utveksle erfaringer og synspunkter med andre ansatte om hvordan de arbeider med tiltaket i sine avdelinger. I tillegg til læringsprosessen som initieres, vil slike utvekslinger også kunne være med å skape og opprettholde motivasjon og engasjement for å jobbe med tiltaket.

Utvikle samarbeidskultur

Etablering av en samarbeidskultur, er viktig for å støtte oppunder endringsarbeid. I forhold til iverksetting av nye tiltak er det nødvendig å sikre at satsningen blir et felles anliggende for alle i organisasjonen og ikke bare for utvalgte eller spesielt interesserte. Ledelsen må både legge til rette for den enkeltes faglige utvikling og sette fokus på etablering av felles læring og gode sosiale relasjoner mellom medarbeiderne. I tillegg er det også viktig å utvikle ledernes kompetanse for at de skal kunne drive utviklingsarbeid.

Integrering i mål og planer

Forskning viser at det å forankre nye tiltak i eksisterende målsettinger og planer påvirker graden av implementering ved å synliggjøre prioritet og legitimere bruk av nødvendig tid og ressurser. Ledelsen bør derfor sammen med personalet etablere og synliggjøre en felles oppfatning av målet med den kollektive innsatsen. En felles forståelse av målet kan da være med å skape et felles ansvar og en felles identitet. Ved innføring av nye tiltak er det også viktig å forankre disse til eksisterende praksis. Det vil sikre at de lettere integreres og får prioritet.

I tillegg vil tiltakslojalitet være viktig. Dette handler om i hvilken grad tiltaket blir implementert og gjennomført i tråd med dets mål og innhold. Forskning viser at effekten av et tiltak kan reduseres med 60 % dersom en ikke implementerer det i tråd med dets forutsetninger. Ressursmessige begrensninger eller behovet for å sette sitt eget preg på tiltaket kan føre til at komponenter som vurderes som unødvendige eller som ikke likes fjernes, eller komponenter som vurderes å mangle tas inn. Alle disse modifiseringene kan føre til dårligere resultater. Det kan på en måte sammenlignes med det å følge en matoppskrift, en kan ikke si at en har laget spagetti dersom en har kuttet ut pastaen. For noen tiltak vil dette kunne medføre mer skade enn gagn. Det betyr imidlertid ikke at tiltaket skal brukes uten sensitivitet og bare leveres rent instrumentelt, men det er viktig å presisere at for stor tilpasning til lokale forhold kan påvirke effekten av tiltaket. For å sikre at implementeringen skjer i tråd med tiltakets innebygde mål og innhold, vil det være viktig at lederne og ansatte gjøres i stand til å lese og forstå tiltaket gjennom opplæring og kompetansebygging.

Evaluering og vedlikehold

Når en implementerer nye tiltak eller planer, er det viktig at det også settes fokus på evaluering og evalueringsrutiner. Implementering må sees som en prosess over tid og evaluering er derfor helt essensielt som et hjelpemiddel og korrektiv ved at det settes fokus på hva en har fått gjort, hva en har oppnådd og hva bør en jobbe mer med. Ettersom det ovenfor har vært understreket viktigheten av å implementere nye tiltak og planer gjennom en målrettet og systematisk tilnærming, vil det være viktig at det både etableres evalueringsrutiner og at en jobber aktivt med en videreføring av læring og kompetanseutvikling blant ansatte. Det må også legges til rette for opplæring av nyansatte, og rutiner for vedlikehold av felles målsettinger over tid.

Interne evalueringsrutiner kan gjerne ta form av for eksempel halvårlige kartlegginger. Erfaringer viser at fortløpende registreringer av både tiltak og endring av praksis kan bidra til å vedlikeholde entusiasme og kompetanse. Det kan derfor sees som naturlig at organisasjonen etablerer rutiner for evaluering, både av hva som faktisk er innført/gjennomført i forhold til målsetting, i tillegg til hva en har oppnådd.

Det viser seg også at når en organisasjon gjennomfører et tiltak over tid, skjer det ofte en nedtrapping og utglidning av satsningen etter en stund. Tendens til avdrift eller utglidning kan for eksempel komme som følge av at ansatte med viktig kompetanse på feltet slutter og behov for opplæring av nyansatte. En langsom avdrift/ utglidning kan også komme som en følge av dalende entusiasme eller mangelfull bruk av nyervervet kunnskap. For å opprettholde fokus og motivasjon over tid er det derfor viktig at ledelsen avsetter ressurser til videreutvikling og vedlikehold av kompetanse. Dette kan være i form av midler til kursing, motiveringsseminar eller mer langsiktig fokus på kompetanseheving. Regelmessig avsetting av tid til diskusjon, erfaringsutveksling og idémyldring blant personalet kan også bidra til å opprettholde motivasjonen og videreutvikle kompetansen i staben.

Samtidig vet en at organisasjoner stadig møter nye krav om implementering av planer og tiltak, og det kan oppleves som en stor utfordring å holde på det eksisterende i møte med de nye kravene. Men har en tilrettelagt for en god implementeringsprosess med fokus på opplæring og kompetansebyggende strategier, etablering av samarbeidskultur og felles forståelse, og integrering i organisasjonens virksomhet, vil dette kunne bidra til at tiltak kan vedlikeholdes med mindre intensitet etter en viss tid. Dersom en ikke har slike rutiner og slipper fokuset, vil dette ofte føre til utgliding og i verste fall at tiltaket forsvinner. Det kan derfor ikke understrekes nok at evaluering er et viktig fokus både i planleggingen, gjennomføringen og vedlikeholde av nye planer og tiltak i organisasjonen ettersom en kontinuerlig evaluering vil fortelle organisasjonen hva de lykkes med og hvor de bør endre praksis. Til tross for at en her har delt forutsetningene i tre faser er det viktig å understreke at en implementeringsprosess er en dynamisk prosess og ikke statisk, det kan derfor være nødvendig å gå frem og tilbake mellom fasene i løpet av endringsprosessen.

Kilder

Durlak J.A. & DuPre E.P. (2008) Implementation matters: a review of research on the influence of implementation on program outcomes and the factors affecting implementation. American Journal of Community Psychology 413-4, 327-350.

Larsen, T. (2005). Evaluating Principals and Teachers implementation of Second Step. A case study of four Norwegian primary schools. Bergen, Norge: Universitetet i Bergen, HEMIL senteret.

Mihalic, S., Irwin, K., Fagan, A., Ballard, D., & Eliott, D. (2004) Successful Program Implementation: Lessons From Blueprints. Juvenile Justice Bulletin, July 2004, retrieved from: www.ojp.usdoj.gov. 23.of May 2006

Rogers, E.M. (2003) Diffusion of innovations. 5th edition. Free press, New York